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30-11-2012

Los cinco atributos de soportar en las empresas familiares

Christian Gaspar, Ana Karina Dias, Heinz-Peter Elstrodt. Traducción: Arq. Eduardo Carcavallo


Las claves del éxito a largo plazo son la gestión profesional y el mantener la familia, comprometida y con capacidades de desarrollo como el propietario.
Las empresas familiares son una forma donde a menudo se pasa por alto la propiedad. Sin embargo, están por todas partes; desde la mamá de barrio y tiendas familiares hasta los millones de pequeñas y medianas empresas que sustentan las economías de muchos nombres familiares, como BMW, Samsung, y Wal-Mart Stores.

Un tercio de todas las empresas del S & P 500 (índice bolsa EEUU) y el 40 por ciento de las 250 compañías más grandes en Francia y Alemania se definen como empresas familiares, lo que significa que una familia posee una participación importante y puede influir en las decisiones importantes, en particular la elección del presidente y CEO.
Las empresas familiares en expansión desde sus inicios empresariales, se enfrentan al rendimiento y a los desafíos de la gobernanza. 
Las generaciones que siguen al fundador, por ejemplo, puede insistir en el funcionamiento de la compañía, aunque ellos no sean adecuados para el trabajo. Y como el número de accionistas de la familia aumenta exponencialmente generación tras generación, con pocos realmente trabajando en el negocio, el compromiso de continuar como dueños no pueden darse por sentado. 
De hecho, menos del 30% de las empresas familiares sobreviven a la tercera generación de la propiedad de la familia. Su desempeño sugiere que tienen una historia de interés no sólo para las empresas familiares de todo el mundo, de diferentes tamaños y en distintas etapas de desarrollo, sino también en las empresas con otras formas de propiedad.
Para tener éxito la empresa familiar debe afrontar dos retos interrelacionados: en pos del rendimiento empresarial fuerte y mantener a la familia comprometida y capaz de llevar a cabo la gestión como el propietario. 
Cinco dimensiones de la actividad deben funcionar bien y en sincronía:

- Las relaciones armoniosas en la familia y la comprensión de cómo deben ser involucradas en el negocio,

- Una estructura de propiedad que proporciona capital suficiente para el crecimiento al mismo tiempo a la familia para el control de partes clave del negocio,

- Una firme gobernanza de la empresa y un portafolio dinámico de negocios,

- Gestión profesional de la riqueza de la familia,

- Fundaciones de caridad para promover los valores familiares a través de generaciones
 
5 Atributos
1- Familia 
Las empresas familiares pueden pasar por conflictos familiares por el dinero, el nepotismo que conduce a una mala gestión, y las luchas internas por la sucesión del poder de una generación a la siguiente. La regulación de las funciones de la familia como accionistas, administradores y gerentes es esencial porque puede ayudar a evitar estos inconvenientes.
Grandes empresas familiares que sobreviven durante muchas generaciones, se aseguran de impregnar su ética de la propiedad con un fuerte sentido de propósito.

En las últimas décadas, se han desarrollado acuerdos orales y escritos que abordan cuestiones como la composición y elección del directorio – Junta - de la compañía, las decisiones del Consejo clave que requieren un consenso o mayoría cualificada, el nombramiento del director general, las condiciones en que los familiares pueden (y no pueden) trabajar en la empresa, y algunos de los límites de la estrategia corporativa y financiera. 
El desarrollo continuo y la interpretación de estos acuerdos, y las decisiones de gobierno dirigido por ellos, puede involucrar varios tipos de foros de la familia.

Un consejo de familia que representan las distintas ramas y generaciones de la familia, por ejemplo, puede ser responsable de una asamblea más grande de la familia utilizada para construir un consenso sobre cuestiones importantes.
Supervivientes a largo plazo por lo general comparten un enfoque meritocrático para la gestión. No hay una norma única para todos, sin embargo las políticas dependerán en parte del tamaño de la familia, sus valores, la educación de sus miembros, y las industrias en las que la empresa compite. 
Por ejemplo, una empresa en Australia, basada en la inversión, que ahora abarca cuatro generaciones de la familia, alienta a los miembros de la familia a trabajar fuera del primer negocio y ganar experiencia antes de buscar altos cargos directivos.

 

Todo nombramiento que debe ser aprobados por la junta directiva de los propietarios, que representa a la familia, y el Consejo Consultivo, un grupo de asesores de negocios independientes que proporcionan una orientación estratégica a la Junta.
Como las familias crecen y la propiedad se fragmenta, las instituciones de la familia desempeñan un papel importante en la toma de posesión continua significativa, mediante el fomento de valores de la familia y dar a las nuevas generaciones un sentido de orgullo en la contribución de la empresa a la sociedad. 

 


2- Posesión
Mantener el control o la influencia de la familia y la concentración de capital fresco para el negocio y la satisfacción de la familia, es una ecuación necesaria que debe abordarse, ya que es una importante fuente de conflicto potencial, particularmente en la transición del poder de una generación a la siguiente. 
Por ej, es importante, regular las cuestiones de propiedad. Cómo las acciones pueden (y no pueden) ser comercializados dentro y fuera de la familia a través de acuerdos de accionistas cuidadosamente diseñados "que suelen durar” de 15 a 20 años.
Al mantener la explotación privada, la familia evita conflictos de intereses con los inversores institucionales más diversificados en busca de mayores rendimientos a corto plazo. 
Muchas empresas familiares pagan dividendos relativamente bajos debido a la reinversión de los beneficios. Es una buena manera de ampliar sin diluir la propiedad mediante la emisión de nuevas acciones o asumir grandes deudas. 
De hecho, algunas familias deciden cerrar el negocio a los inversores extranjeros para impulsar el crecimiento mediante la reinversión de la mayor parte de las ganancias, lo que requiere una buena rentabilidad y dividendos relativamente bajos. 
Otros deciden traer capital privado como una manera de aportar más capital y más eficaz de introducir una cultura de gobierno corporativo. Otros toman la ruta de salida a la bolsa y flotar con una parte de las acciones. 
Para mantener el control, muchas empresas familiares restringen el comercio de acciones. Los Accionistas de la familia que quieren vender tienen que ofrecer a sus hermanos y sus primos el derecho de tanteo.

 

 

3- La gobernanza y la cartera de negocios
Con las normas y directrices claras como un ancla, las empresas familiares pueden seguir con sus estrategias empresariales.

 

 

Dos factores de éxito aparecen con frecuencia: las juntas fuertes y una visión a largo plazo junto con una estrategia de cartera prudente, pero dinámica.
Juntas fuertes
Las empresas familiares grandes y duraderas tienden a tener una gobernanza enérgica. 
Los miembros de estas familias participan activamente en la labor de los consejos de empresa, donde monitorean el desempeño diligente y recurren al conocimiento profundo de la industria adquirida a través de una larga historia. 
Por supuesto, es importante para complementar los conocimientos de la familia, las nuevas perspectivas estratégicas de los extranjeros cualificados. Aun cuando una familia tiene todo el capital de una empresa, su consejo de administración es más probable que incluya una proporción significativa de los directores externos. 
Algunos consejos seleccionan a nuevos miembros y luego buscan el consentimiento de un comité interno de la familia y la aprobación formal por parte de una asamblea de accionistas. 
Las empresas familiares, como sus pares no familiares, se enfrentan al reto de atraer y retener talento de clase mundial a la Junta y de los puestos ejecutivos claves. En este sentido, tienen una desventaja porque los ejecutivos no familiares pueden temer que los miembros de la familia tomen decisiones importantes de manera informal y que un techo de cristal limite las oportunidades de carrera de los forasteros. Sin embargo, las empresas familiares suelen hacer hincapié en el cuidado y la lealtad, que algunas personas con talento puede ver como valores por encima y más allá de lo que ofrecen las empresas no familiares.

 

 


4- Una perspectiva a largo plazo
Las empresas familiares de éxito suele buscar constante crecimiento a largo plazo y rendimiento para evitar el riesgo sobre la riqueza de la familia y del control de la empresa. Este enfoque tiende a protegerlos de la tentación de llevar a cabo un máximo rendimiento a corto plazo a expensas de la salud a largo plazo de la empresa. Un horizonte de planificación a más largo plazo y el riesgo más moderado, teniendo que atender los intereses de los titulares de la deuda también. Así es que las empresas familiares tienden a tener no sólo los niveles más bajos de apalancamiento financiero, sino también un menor coste de la deuda que sus pares empresariales.
Este enfoque a largo plazo implica estrategias de cartera relativamente conservador basado en las competencias construidas en el tiempo, junto con la diversificación moderada de todo el negocio principal y, en muchos casos, una preferencia natural por el crecimiento orgánico. 
Sin embargo, la prudencia en exceso puede ser peligrosa. Los propietarios de la Familia, que suelen tener una parte importante de su riqueza asociada con la empresa, se enfrentan al reto de prevenir una excesiva aversión al riesgo de influir en las decisiones de la empresa.

 

La aversión al riesgo excesivo podría, por ejemplo, limitar indebidamente las inversiones para mantener y generar una ventaja competitiva y la diversificación de la riqueza de la familia.

 

La diversificación es importante no sólo para el rendimiento global a largo plazo, sino también para el control, ya que ayuda que no sea necesario para los miembros de la familia sacar dinero de la empresa y diversificar sus propios activos.
En general, las empresas familiares buscan una combinación de empresas con flujos de caja estables y otros de mayor riesgo y rentabilidad..

 

 

5- Fundaciones y Responsabilidad social 
La caridad es un elemento importante para mantener en las familias el compromiso de la empresa, proporcionando puestos de trabajo significativo para los miembros de la familia que no trabajan en ella y mediante la promoción de los valores familiares. 
La distribución de la riqueza es un acto de responsabilidad social también genera buena voluntad hacia la empresa.

Fundaciones creadas por familias empresariales representan una parte enorme de las donaciones filantrópicas en todo el mundo. En los Estados Unidos, incluyen 13 de los 20 jugadores más grandes, tales como la Fundación Bill y Melinda Gates. 
El dinero por sí solo no garantiza un alto impacto social.

Además de las cuestiones financieras y operacionales que enfrenta cualquier actividad de beneficencia, las familias deben hacer frente al reto fundamental de la promoción de un consenso sobre la dirección de sus actividades filantrópicas de una generación a la siguiente. 
Algunas fundaciones de las familias han abordado el problema mediante la creación de un presupuesto de gastos discrecionales para que los miembros de la familia puedan financiar proyectos que les interesan.

Otras les dan oportunidades de servir en la junta o en el personal de la Fundación o de participar directamente en proyectos filantrópicos a través de visitas in situ y sistemas de voluntariado. Este enfoque es una manera especialmente poderosa para participar de la próxima generación desde el principio. 
Las Fundaciones de las familias también se enfrentan a opciones de organización y funcionamiento sobre la mejor manera de utilizar sus fondos. Algunos han concluido que en el complejo entorno actual, las asociaciones, por ejemplo, con las organizaciones no gubernamentales o sin fines de lucro pueden promover los objetivos sociales de la familia. Estos fundamentos se basan en la experiencia y presencia local de otras organizaciones, en particular cuando la ejecución de proyectos en las geografías son desconocidas. 
Para garantizar un alto rendimiento y la mejora continua, las fundaciones de las familias deben combinar la pasión con la profesionalidad y una evaluación rigurosa de su impacto.

A pesar de las dificultades de evaluar, esto es vital para hacer progresos y asignar recursos de manera eficaz.

En nuestra experiencia, las fundaciones de las familias deben centrar sus esfuerzos de monitoreo y evaluación en torno al aprendizaje y la mejor toma de decisiones. También deben acercarse a las operaciones con la mentalidad de un inversor que minimiza los costos operativos y realizar inversiones prudentes en la estrategia, planificación y evaluación, así como en el personal altamente cualificado. 
Casi todas las empresas comienzan como empresas familiares, pero sólo perduran los que amen los desafíos inherentes a esta forma de propiedad para prosperar por generaciones.

La obra en cuestión es compleja, extensa, y nunca termina, pero la evidencia sugiere que vale la pena el esfuerzo para la familia, el negocio, y la sociedad en general. 

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