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29-10-2012

La influencia de los Modelos Mentales en las relaciones de personas

Por el Ing. Guillermo Borda


Me gusta iniciar las presentaciones sobre mi trayectoria diciendo que “alguna vez fui Ingeniero” (recibido allá por 1978) pero no puedo dejar de reconocer que mis herramientas como Dirigente Empresarial empezaron a mejorar cuando complementé esos conceptos de grado con una formación como Coach con dos excelentes profesionales como lo son los señores Fredy Kofman y Julio Olalla

 

Esto que yo pensaba inicialmente que iba a ser un complemento en mi formación, terminó siendo mi “formación de base “ que hoy me permite asesorar a muchos colegas a cargo de sus empresas ya sea como Coach o como Asesor en Cambios Organizacionales y la Ingeniería pasó paradójicamente a ser el “complemento “.

 

Resulta una obviedad admitir que no puedo separar los conceptos de ambas ramas de mi formación , una de neto corte “duro” ( la ingeniería) y la otra de conceptos “ blandos” ( la gestión de personas ) como para hacer la experiencia que me permita detectar con cuál de las dos términos,  voy sacando mis y conclusiones a la hora de asesorar.

Es probable, que como en muchos órdenes de la vida, la respuesta sea : una mezcla de ambas, pero si estoy en condiciones de afirmarle al lector que tengo la absoluta certeza que si tuviera que volver al día cero de las elecciones sobre como formarme y tuviera solo una rama de posible elección, elegiría la segunda. Es decir la formación que me ha dado los elementos para poder conocerme cada día más y CONOCER A MI INTERLOCUTOR cada vez que me vinculo con alguien.

 

Es en este camino, el de conocer al otro, (tema excelentemente tratado por Goleman en su libro “inteligencia Emocional”) donde descubrí la importancia de reconocer que las cosas en este mundo “no son “, sino que “las veo” como me lo permiten mis modelos mentales y si reconozco que mi interlocutor las va a ver conforme a SUS modelos mentales, estaré abriendo una infinita gama de opciones en la relación. Mientras que si mantengo la tozudez de querer convertirme en juez y definir “como son las cosas”, mis posibilidades de crecer relacionalmente, van a sufrir una importante restricción o en el peor de los casos una imposibilidad tal de lograr metas compartidas. En el extremo puede hacer imposible una convivencia de pareja, por ejemplo, terminando en una separación, o entrando al plano laboral, puede hacer tan difícil mi trabajo en equipo que el equipo terminará expulsándome cual cuerpo extraño, o será mía la decisión de buscar nuevo equipo ante la infelicidad de trabajar con quienes “no la ven igual a mi “.

 

Hecha esta introducción, se hace necesario entonces profundizar el concepto de modelo mental, que según las palabras de Peter Senge en su Best Seller “La quinta Disciplina”, los modelos mentales son supuestos arraigados en nuestras mentes, ilustraciones, imágenes o historias que influencian en como vemos el mundo”.

 

Para graficarlo, imagine que cada persona tiene delante de si cinco vidrios de colores, donde esos colores son de infinitas combinaciones de los colores primarios, es decir NADIE TIENE LOS MISMOS COLORES QUE OTRO, y que cada situación es observada en consecuencia por cada persona desde una óptica única, la que le dan sus propios cristales.

 

Estos cinco cristales “adquieren color“ dependiendo de:

nuestra biología,

nuestra raza,

nuestra cultura,

nuestro lenguaje

y nuestra historia personal.

Es fácil entender entonces porque nadie puede tener los mismos colores que otro y que si como líderes de un grupo nos proponemos potenciar esta diferencia de visiones, estaremos frente a una mina de inagotables recursos intelectuales. Solo hay que ejercitarla “aparentemente “ con una sencilla pregunta: ¿y vos como lo ves?

 

Bastan unos pocos ejemplos de cada uno de estos cinco imaginarios vidrios de colores para entender que no se verá lo mismo considerando por ejemplo, nuestra biología. Si puedo saltar en la tribuna al compás de los cantos de la hinchada, que si veo el mismo partido de futbol desde una silla de ruedas, porque mi biología es lo mejor que me permite.

 

No tendré la misma visión de futuro (y por ende de creatividad) si nací en la Franja de Gaza que si nací en alguna próspera región de Europa. Mi historia personal va a condicionar fuertemente mi visión de las cosas

 

No podré “ver lo mismo “ si mi lenguaje es el de un adolescente criado con carencias, sin asistencia a escuela alguna, comunicándome con un lenguaje de apenas 300 o 400 palabras, que si he podido, no solo alternar mis días de infancia y adolescencia en una buena escuela con otras personas, que si enriquecieron mi lenguaje, o mejor aún si he podido conocer personas de más de una cultura o país.

 

Estimo que los ejemplos alcanzan para destacar la influencia de cada concepto.  Es probable que esta propuesta, la de potenciar la exposición de las diferentes visiones, originalmente haga “un poco mas difícil “la tarea de liderar, dado que consciente o inconscientemente intentamos armar equipos con “gente que se nos parece “, dado que si ve cada situación con colores similares a los míos, será mas fácil entendernos ( aseveración innegable). Pero estaremos perdiendo una enorme oportunidad de crecer como equipo.

 

Los primeros pasos en esto de entender que puede haber otras maneras de ver lo mismo no son sencillos, pero aseguro la efectividad si se los intenta y más aún, comparto el placer de los resultados obtenidos. Se mejora notablemente la calidad (y la CALIDEZ) de las relaciones interpersonales que surgen después que uno logra avances en esta nueva manera de ver cada situación, dando lugar a la visión de otros.

 

Como suele ocurrir a quienes leemos artículos de este estilo, donde la limitación de espacio solo permite una presentación somera del concepto nuevo, me permito compartirles una síntesis del proceso de aprendizaje, con el intento de ilusionarlos con un cambio posible.

 

En los procesos de aprendizaje se pasa por cuatro estadios:

La Ceguera: fácil de entender. Estamos ciegos a todo aquello que “no sabíamos que no lo sabíamos “, por lo que de ninguna manera puede ser frustrante admitir en este mundo plagado de cambios, la inmensa lista de cosas que no sé.

La Ignorancia: ahora que sé que hay algo que no conocía, puedo declararme ignorante sobre el tema, pero ya se despertó en mi el deseo de avanzar (obviamente si el tema es de mi interés)

La Competencia (el saber hacer), aunque sea con la ayuda del manual de turno, pero que seamos competentes en el tema o disciplina bajo análisis.

El Expertise (el experto que ya lo internalizó), es en este estadio donde realmente se disfruta de HACER casi desde la inconsciencia.

Propongo a los lectores recorrer los 4 estadios asociados a como hoy manejan su automóvil o como juegan un deporte para entender este proceso descripto.

 

Como para concluir con este artículo, y tomando los conceptos vertidos, imagino la respuesta a la pregunta que normalmente me hacen cuando termino de exponer: “Está todo bien, pero COMO SE EMPIEZA A CAMBIAR”

 

Resumo las conclusiones usando algunos conceptos elementales del proceso de gestión de cambios:

- El cambio empieza por uno, “los de afuera” podemos mostrar escenarios atractivos, pero la puerta de salida hacia esos escenarios, solo tiene picaporte del lado de adentro como dice mi socio y colega Roberto Jolías.

- No hay recetas, los conceptos siempre serán recibidos y aplicados DEPENDIENDO DE LOS MODELOS MENTALES de cada uno.

 

En muchas ocasiones solo no se puede, es por eso que yo siento tanto placer al hacer mi trabajo de Coach, al ayudar a colegas con tanto potencial para vivir mejor (que no es lo mismo que hacerse rico). Uno ve que con herramientas sencillas y alguna continuidad de contacto, se logran resultados excelentes que estaban al alcance de la mano y por no poder cambiar de la manera que se los veía, no se concretaban.

 

Espero haber podido aportar a los lectores nuevos puntos de vista sobre un tema tan cotidiano como lo es la relación con otras personas y dejo mis saludos cordiales a quienes han invertido parte de su tiempo en la lectura de este artículo.

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