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12-08-2011

De la Idea al Proyecto: El componente de la experimentación en el proceso de Innovación Creativa

Mediante un ejemplo ilustrativo, el presente artículo describe una metodología constituida por tres acciones fundamentales para la experimentación y el tránsito de la idea al proyecto en el proceso de Innovación Creativa. Estos componentes son: la búsqueda de información, el armado del equipo y la red innovadora, y la elaboración de prototipos. Por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh


 

El nacimiento de una PYME
 
En el año 1996 recién se iniciaba el furor del Internet alrededor del mundo. En algunos países desarrollados comenzaba a masificarse. En Latinoamérica, y particularmente en Centroamérica, todavía estaba en manos de pocos y particularmente de algunas instituciones gubernamentales y de educación superior.
 
El mismo año, durante una noche de insomnio Ari cuenta lo que sucedió durante un encuentro con su padre en la cocina de su casa en la cuidad de Guatemala. Por el brillo en los ojos de su padre, supo que seguramente se le había ocurrido de sus ideas excéntricas para emprender algún proyecto estrambótico. Cuando se sentó a escucharlo, verificó su sospecha: quería crear un café con acceso a Internet.
 

Mi padre sacó el plano de lo que, en ese momento, era una tienda de productos para el hogar y le puso encima un segundo plano del mismo local. Este segundo plano  mostraba una serie de mesas, cada una con una figura que simbolizaba una computadora. “Voy a construir un café con acceso a  Internet. Parecido a los que vimos en ese documental sobre Japón” Me dijo.
 
Recuerdo haber tenido una mezcla de registros internos. Incredulidad: “¿Me estará hablando en serio? ¿A quién le interesa comer con una computadora en la mesa?” Risa: “Solo a mi padre se le ocurren estas cosas a las 3 de la mañana.” Incertidumbre y temor: “Esta aventura incierta de café con Internet vendría a reemplazar el negocio que le daba de comer a nuestra familia.” Por lo tanto, mi reacción inmediata fue cuestionar la idea de mi padre y bombardearlo con razones de por qué la misma no iba a funcionar.
 
Esa noche comenzaba una de las lecciones más importantes de mi vida con respecto al tránsito que se debe realizar para pasar de una idea a un proyecto: para saber si una idea se convertirá en un yuyo o en una flor es fundamental suspender el juicio y acompañarla en su crecimiento.
 
La idea del café con Internet se convirtió en una realidad en cuestión de seis meses y en mayo del año 1997, un artículo de la prestigiosa revista Forbes.com[1] describió el éxito del primer “Café Internet” en Guatemala.

 
A continuación describiremos, a grandes rasgos, una serie de buenas prácticas que suelen ser necesarias para la apertura exitosa de proyectos tales como el “Café Internet”. Primero, detallaremos algunos de los principales obstáculos típicos en la implementación de ideas innovadoras y luego presentaremos una metodología para sobrepasarlos.
 
 
 
Resistencia al cambio
 
El registro de incertidumbre y la tendencia a criticar aquello que implica un cambio, parecen ser mecanismos inherentes a las personas. En base a los estudios de Edward de Bono, uno de los referentes más importantes en el campo de la creatividad, sugiere que la resistencia al cambio y a la innovación tiene un fuerte fundamento mental y conductual.
 
De Bono propone que los patrones habituales de pensamiento y de conducta nos ayudan a reducir la incertidumbre generada por la abrumadora cantidad de estímulos a los cuales estamos expuestos. De ahí que, cuando nos hace falta información o la información con la que contamos es equívoca, nos basamos en los patrones mentales para que la realidad nos haga sentido. Utilizar los patrones habituales de pensamiento y de conducta es un mecanismo de supervivencia en algunos casos, y puede ser funcional en otros, permitiendo que ahorremos tiempo y energías en actividades rutinarias. Por lo tanto, las personas nos vemos impulsados a repetir las conductas de siempre, particularmente si nos han resultado exitosas en el pasado.
 
Adicionalmente, los patrones habituales son reforzados por mecanismos emocionales y sociales. El patrón habitual es nuestra zona de confort, es lo conocido y es fácil caer bajo la impresión de se trata de la opción más “segura”. El cambio es disruptivo e incómodo y tendemos a evitarlo. El cambio devalúa el capital intelectual individual que las personas ya tenemos acumuladas (“yo sé manejar el viejo sistema, no el nuevo.”). El cambio implica la noción de pérdida y, finalmente, el cambio no siempre es en todos sus aspectos para bien.
 
No es de extrañar, entonces, que la idea de construir un nuevo emprendimiento, como un café Internet, pueda resultar amenazante y generar registros de incertidumbre.
 
Sin embargo, es altamente probable que algunos patrones se conviertan obsoletos con el tiempo y que existan mejores maneras de lograr nuestros objetivos. Esto es más cierto aún, en un contexto de constante cambio de reglas de juego. El desafío, entonces, es identificar los patrones obsoletos y las oportunidades de mejora, y al mismo tiempo enfrentar la inevitable resistencia al cambio mediante una buena gestión del riesgo.
 
De la incertidumbre al riesgo medible
 
El desafío de la incertidumbre en la innovación fue advertido a inicios del siglo XX por el economista Joseph Schumpeter, quien sugirió que el primer obstáculo del innovador es la incertidumbre. En un inicio, sostiene Schumpeter, el éxito o el fracaso de un proyecto está sujeto al azar. El innovador y su equipo no saben si su proyecto es factible técnicamente, si cuenta con los recursos necesarios, si se trata de una oportunidad y si ella es estratégica o competitiva.
 
El gran desafío, propone Schumpeter, es pasar de la incertidumbre al riesgo medible. El modelo de Innovación Creativa propone tres acciones vitales para transitar de la idea al proyecto, y de la incertidumbre al riesgo medible:
 
  1. Búsqueda de información.
  2. Armado de equipo y de redes orientadas al emprendimiento.
  3. Elaboración de Prototipos.
 
Veamos en que consiste cada una de las tres acciones.
 
1. Búsqueda de información
 
Si no tenemos información y alguien nos propone una idea novedosa con respecto a un asunto sobre el cual hay algo importante en juego para nosotros, tendemos a percibir la incertidumbre como amenazante y esto nos empuja a juzgar la idea rápidamente sin indagar al respecto en profundidad. Por ejemplo, la reacción de crítica ante la idea del café Internet descrita en el recuento de la introducción ilustra este punto claramente.
 
Sin embargo, lo cierto es que sin información previa y a simple vista, muchas veces no estamos en condiciones para juzgar una idea. En esa situación, no sabemos si un brote se convertirá en flor o en yuyo. Para saberlo, debemos suspender el juicio y dejar que crezca. Puesto que juzgar una idea antes de tiempo es como pisar un brote que, tal vez, se podría haber convertido en una idea revolucionaria.
 
Para minimizar el riesgo es útil acompañar a la idea en su crecimiento. Jeffry Timmons, profesor de la Universidad de Babson, desarrolló un modelo que sirve para orientarnos en la búsqueda de información. Precisamente, el modelo de Timmons sirve como guía para la recopilación de información con el objetivo de dar el primer paso hacia la validación de una idea (o su descarte).
 
Timmons sugiere que la búsqueda de información responda a interrogantes con respecto a trés temas fundamentales, veamos cuáles son.
 
Primer tema: oportunidad
¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Existe un mercado sostenible? ¿Cuál es el tamaño y la estructura del mercado? ¿Sé cómo mantener el valor existente y agregar valor? ¿Tengo información sobre la competencia? ¿Cuento con ventajas competitivas?
¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea? ¿Tengo una proyección sobre cuándo recuperaré la inversión inicial? ¿Conozco y puedo medir el riesgo?
 
Segundo tema: recursos
Más allá de la obvia necesidad de “lo único que necesito es plata”, verdaderamente ¿cuento con los recursos necesarios para llevar la idea adelante? ¿Tengo el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Cuento con la información suficiente? ¿El plazo de tiempo disponible es suficiente? ¿Tengo la red de contactos necesaria? ¿Conozco a los proveedores clave de este tipo de emprendimiento?
 
Tercer tema: equipo
¿Cuento con el equipo necesario para llevar adelante la idea? ¿Cuento con personas que me provean asesoría, información, contención y apoyo? ¿Cuento con una infraestructura de comunicación fluida con las personas necesarias? ¿El equipo tiene la experiencia técnica necesaria?
 
En definitiva, hasta la idea más creativa del mundo caerá en saco roto si el emprendedor carece de las herramientas para evaluar su viabilidad y avanzar hacia su ejecución. Si la información recopilada valida la idea, los siguientes pasos serian armar el equipo y la red innovadora, como así también, la disponibilidad de los recursos necesarios.
 
2. Armado de equipo y de redes
 
Durante la etapa de ejecución, el desafío técnico de la innovación se centra básicamente en la capacidad de gestionar el factor humano como motor de su implementación. 
 
Para que el proyecto cobre vida, debe de ser encarnado por un equipo de personas que lo impulse. Ronald Burt de la Universidad de Chicago sugiere que la innovación se beneficia cuando además de tener un equipo cohesionado, los integrantes del mismo “abren” su red de contactos para aprovechar sus vínculos con personas externas.     
 
El equipo debe de vincularse por lo menos con siete tipos de contactos externos para fortalecer la viabilidad del proyecto: (1) Usuarios y clientes; (2) Influenciadores: personas que influyen en la toma de decisiones del usuario/cliente; (3) Fuentes de capital; (4) Proveedores; (5) Asesores: por ejemplo, personas que hayan tenido éxito con sus propios emprendimientos; (6) Técnicos: personas expertas en el campo relevante para el proyecto; (7) Profesionales de otras industrias: personas que pueden contribuir con ideas novedosas.
 
Asimismo, Lynda Gratton del London Business School, sugiere que, internamente, el equipo mismo debe reunir una serie de elementos que suelen estimular y “calentar” la actividad productiva. El hallazgo de Gratton es que los equipos innovadores exitosos emergen cuando un grupo de personas que reúne 4 elementos:
 
Una mente cooperadora
Los conflictos surgen, justamente, por diferencias en los puntos de vista de las personas. Estas diferencias potencian la creatividad, siempre y cuando el equipo tenga mecanismos para el manejo del conflicto y se sostenga sobre la base de relaciones de colaboración.
 
Expansión y cruce de límites
El equipo debe de ser capaz de aprovechar los recursos conocidos, pero además debe tener acceso a ideas nuevas y frescas a través de relaciones con contactos externos y la exploración de otros tipos de recursos.
 
Un propósito vivificante
Es fundamental que el grupo tenga un foco claro y contundente que sirva para alinear expectativas y acciones. Este foco debe resultar estimulante y apasionante para que los participantes se vean motivados a producir y puede formularse como una pregunta, una visión o una tarea apasionante.
 
Capacidad productiva
Como cualquier grupo, el equipo innovador se beneficiará si sus integrantes cuentan con habilidades y herramientas de Management que les sirvan para: liderar, negociar, pensar creativamente, apreciar talentos, asumir compromisos, resolver conflictos, sincronizar el tiempo, establecer un ritmo y ejecutar la entrega de valor.
 
3. Prototipos
 
La elaboración de un prototipo que no requiera una gran inversión y que se pueda implementar en un contexto de bajo riesgo es el ancla concreta que permite: (1) validar o descartar la información recopilada, (2) activar la interacción interpersonal necesaria para el armado de el equipo y las redes, y (3) producir el aprendizaje que facilitará el aumento de las probabilidades de éxito en el momento del lanzamiento.
 
El proceso de prueba y error inherente a la elaboración de prototipos sirve para evitar discusiones especulativas sobre lo que “debería pasar en caso de…”. Por lo tanto, el nivel de conflicto en el equipo suele disminuir. Asimismo, en este proceso, el error, además de ser poco o nada costoso, es una fuente de aprendizaje y de valor. Durante la etapa del prototipo, se puede conocer las ventajas y desventajas que el proyecto presenta para el usuario, y así realizar las mejoras antes del lanzamiento.
 
La etapa del prototipo es el momento ideal para que los participantes del equipo fortalezcan los vínculos interpersonales y la capacidad productiva. De la misma manera, es un momento ideal para explorar y armar la red de contactos externos.
 
Conclusión
 
Decía Pablo Picasso “la inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando”. Como mencionamos en un artículo anterior: para transitar de la idea al proyecto es necesario aceptar la incertidumbre como variable ineludible de la realidad, por ello la importancia de trabajar permanentemente con el concepto de riesgo medible a través de la búsqueda de información, el armado del equipo, el tejido de las redes, la venta de la idea (interna y externamente) y el lanzamiento de prototipos para el aprendizaje experiencial.
 
    
 
 
Matías Mackinlay Zapiola  Licenciado en Administración (Universidad Católica
Argentina) y Counselor en Psicología (Holos).
 
Ari Sabbagh  Sociólogo y Antropólogo de la Universidad Hebrea de Jerusalem.

 


[1] Véase el artículo “War’s over. Let’s surf”, publicado el 27 de mayo de 2007 en la revista electrónica www.Forbes.com .

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