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16-03-2011

Los cuatro aspectos del Management Japonés

Cuatro revoluciones que deben ocurrir en una empresa de clase mundial


Management Japonés 3.0
Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza

CAPÍTULO I
El Management Japonés

 

 

 

 

 

 

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III. Los cuatro aspectos del Management Japonés

El Management Japonés es el sistema evolutivo más exitoso para “mejorar constantemente nuestros productos y servicios y así aumentar la satisfacción de los clientes en un mundo rápidamente cambiante”  (1). Para conocerlo más a fondo, tengamos en cuenta que sus conceptos y prácticas no surgieron de la noche a la mañana sino que

se han desarrollado a lo largo de muchos años por corporaciones que buscaban mejorar la calidad de sus productos y servicios. La Gestión Total de la Calidad no es una filosofía abstracta. Tampoco hay un modo único correcto de ponerla en práctica; debe acomodarse a la cultura e historial de cada empresa (2).

Sin embargo, por más que cada empresa deba encontrar su propio modo para aplicar el nuevo sistema, hay cuatro aspectos importantes que son comunes a las empresas de clase mundial y que no se suelen ver en las colegas que se han quedado en el tiempo. Me refiero a los cuatro grandes cambios en el pensamiento gerencial, imprescindibles para que una organización pueda ser considerada moderna. Si bien esos cambios se desarrollaron en etapas a lo largo del tiempo, la empresa que hoy se suma a la Tercera Revolución debe adoptarlos en forma simultánea, como aspectos complementarios de un mismo enfoque.

Aspecto 1 – Orientación al Cliente: Las empresas de clase mundial se centran en los clientes y en satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, deben ser capaces de reaccionar con agilidad ante los cambios de necesidades y asignar sus limitados recursos a satisfacer adecuadamente a sus clientes.

Aspecto 2 – Mejora Continua: Las empresas de clase mundial trabajan sobre sus procesos para elevar constantemente la calidad de sus productos y servicios. La Mejora Continua incluye utilizar un método científico para hacer mejoras (analizar los hechos, basar las acciones en hechos, someter a prueba los resultados), hacer las mejoras, paso a paso, para adquirir una solvencia real y proceder con las mejoras interactivamente para alcanzar niveles de calidad sucesivamente más elevados.

Aspecto 3 – Participación Total: Las empresas de clase mundial necesitan de la participación total de su personal. Buscan aprovechar las capacidades de todos los integrantes de la empresa para tener éxito, haciendo mejoras para deleitar a sus clientes.

Aspecto 4 – Networking Social: Las empresas de clase mundial comparten su aprendizaje con otras empresas para evitar la reinvención de métodos —redescubriendo la rueda innecesarias veces—, implantar más rápidamente las prácticas de calidad y crear una cultura de calidad para todos los órdenes de sus actividades (3).

En esos cuatro cambios está implícita la necesidad de practicar la Gestión Total de la Calidad (TQM) en cuatro niveles: individual, de grupo de trabajo, de organización y regional o de sector industrial. Hasta cierto punto, estos cuatro niveles de práctica son paralelos a los cuatro cambios mencionados.

El nivel individual de práctica TQM tiene que llevarse al punto de cambiar la finalidad del trabajo asignado desde “hacer solamente el trabajo asignado” a “satisfacer al cliente”, y dar a cada individuo las herramientas necesarias para cumplir esa tarea. Esto conlleva la idea de la necesaria relación cliente/proveedor a todas las personas de la empresa. Para que los empleados satisfagan al cliente (internamente, el proceso siguiente), sus capacidades deben cambiar desde “solamente hacer el trabajo diario” a hacer éste y “además el trabajo de mejora”.

A nivel de grupo de trabajo, es también necesario unir el trabajo diario y el de mejora. Eso se logrará estimulando el aprendizaje mutuo y el trabajo en equipo, facilitando un sistema que clarifique que el trabajo diario y el de mejora son parte del trabajo de todos, y asignando tiempo para la mejora.

A nivel de la organización, hay que integrar las mejoras innovadoras con los objetivos corporativos y movilizar la organización para la persecución sistemática de las metas corporativas.

El nivel de sector industrial o social de la práctica TQM se orienta a difundir una cultura de la calidad que apoye los esfuerzos TQM de empresas individuales. Este apoyo puede consistir en redes de trabajo informales, asociaciones profesionales, premios sectoriales o nacionales, colaboraciones entre varias empresas y transferencia de tecnologías de calidad (4).

Se hace así evidente, que la Comunicación juega un papel definitorio para la implantación exitosa del nuevo modelo de gestión. Pero, más aun, cuando hablamos de participación total en la empresa o de difusión de la nueva cultura empresarial en un sector industrial, la Comunicación que necesitamos es esencialmente intercultural por tres principales motivos:

Estamos implantando un sistema extranjero, proveniente de un país que está a nuestras antípodas geográficas y culturales.

El sistema Pull, base del Management Japonés, requiere el conocimiento profundo y respetuoso de los universales de la motivación humana y de cuáles son las trabas afectivas e ideológicas que pueden dificultar su comprensión, reconocimiento y gestión.

La Participación Total implica comunicación entre distintos estamentos jerárquicos, entre distintas profesiones, entre distintas clases sociales, entre distintas etnias, entre distintas generaciones. Si no atravesamos las barreras invisibles que separan a esos colectivos mediante un entendimiento respetuoso y profundo de la diversidad y una consecuente comunicación efectiva, la participación total, el sistema Pull y la competitividad de clase mundial serán sólo una expresión de lindos deseos y una declaración de buenas intenciones.

En procura de un entrenamiento transcultural profundo, entonces, a lo largo de los próximos capítulos, veremos cómo la cultura japonesa evolucionó sobre premisas diametralmente opuestas a las de Occidente. En efecto, Japón fundó su civilización sobre el Zen, que dedica máxima desconfianza a las capacidades dialécticas del intelecto. Occidente, por el contrario, sentó las bases de su progreso en la omnipotencia de la Razón. Por eso, conocer la genealogía de nuestro modelo de liderazgo nos ayudará revivificar nuestra propia cultura y asumir la conducción empresaria con un criterio competitivo y moderno.

 

 

 

 

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Notas:

1. Cf. SHIBA, p. 28.
2. SHIBA, p. 28
3. Cf. SHIBA, pp. 29-30
4. SHIBA, pp. 30-31

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