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16-03-2011

Una guía para el Management Japonés

Ordenamos los criterios de gestión alrededor de siete principios funcionales


Management Japonés 3.0
Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza

CAPÍTULO I
El Management Japonés

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II. Una Guía para el Management Japonés

Por meras razones de marketing, existe hoy una alarmante tendencia a la dispersión en la terminología y en los criterios de asesoramiento por parte de los gurúes y las empresas de consultoría. Como resultado, muchos empresarios y gerentes se pierden en una infinita niebla de palabras de moda (buzz words) —algunas más nuevas, otras, gastadas— como PDCA, Shitsuke, Método KJ, Reingeniería de Procesos, 7 Herramientas Clásicas, TPS, Pokayoke, Min-Max, Mejora Proactiva, Kanban, Seiton, Six Sigma, Heijunka, Círculo de Deming, Modelo WV, TQC, Muda, Jidoka, Manufactura Moderna, Pull System, Seiketsu, TQM, Kaizen, Jidoka, 5S, Justo a Tiempo, 7 Herramientas de Planificación y Gestión, Fool-Proof, Mura, Production Levelling, Seiso, Gestión de Inventarios, 2-bin, QC, BPR, Muri, Modelo Kano, QA, Lean Manufacturing, TPM, A-Prueba-de-Tontos, Automatización, Siete Nuevas Herramientas, Bakayoke, Manufactura de Clase Mundial, Good Housekeeping, Kanban Electrónico, Alisamiento de la producción, SMED, SDCA, Seiri, JIT, Lean Six Sigma, Reingeniería de Procesos, etc., que suelen enunciarse más con esotéricos criterios de conveniencia profesional que de practicidad o didáctica.

Para neutralizar esa peligrosa dispersión, hemos desarrollado una Guía práctica, que facilita la comprensión del Management Japonés mediante la síntesis, la simplicidad y la claridad. Invitándolo a adquirir esa posición de ventaja, recomendamos al empresario ordenar sus actividades de gestión alrededor de siete principios funcionales:

1. Producción Orientada al Negocio (Business-Oriented Production)

2. Sistema Pull (El deleite o la satisfacción como el mecanismo tractor de la empresa)

3. Sistema Market-in/Cliente interno (Creación de una cadena de satisfacciones)

4. Facilitación de las tareas / Estudio de los procesos (No romper la cadena de satisfacciones)

5. Orientación a las debilidades / Detección de oportunidades

6. Mejora continua

•    Mejora Proactiva
•    Mejora Reactiva
•    Actividades de Control

7. Gestión Hoshin, mecanismo que integra todo el sistema a la manera de un aparato circulatorio.

Consideremos ahora brevemente esos principios:

1. Producción orientada al Negocio

Antes de comenzar cualquier actividad de mejora hay que tener bien identificados los productos de mayor venta (Análisis PQ o Producto/Cantidad), cuál es la relación entre la demanda del mercado para esos productos y nuestra capacidad de producción (Takt Time) y cuáles son los cuellos de botella de nuestros procesos, a través de un análisis de nuestros Tiempos de Ciclo). Este conocimiento de base nos dará un criterio permanente e infalible para elegir sin titubeos el lugar por donde conviene empezar el trabajo de mejora.

2. Sistema Pull (La satisfacción como tractor de la empresa)

 

 

Sistema Push

 

En toda empresa hay un gran mecanismo de arrastre, que es la clave de su funcionamiento. Éste puede ser el tradicional, de empuje (Push) o el moderno, de atracción (Pull). Las ventajas del segundo sobre el primer sistema son abrumadoras, pues el sistema Pull está basado en la satisfacción de los deseos de todos los participantes del sistema.

Como ilustración, pensemos que la cadena de producción Pull funciona de manera muy parecida a esas formaciones de trabajadores de la construcción que descargan ladrillos de un camión poniéndose en fila para irse pasando, del uno al otro, una pequeña pila de unidades, que después de transponer una determinada cantidad de postas —que cumplen la función de estaciones de trabajo— se distribuye por los distintos pisos de la obra. El proveedor es el camión, el cliente final es el albañil que hace la pared y los clientes intermedios son las personas que integran la cadena.

 

 

Sistema Pull

 

3. Market-in / Cliente interno (Creación de una cadena de satisfacciones)

Para que el sistema Pull funcione, es necesario entronizar a la satisfacción del cliente como propósito principal del trabajo y transferirla a lo largo de una cadena de satisfacciones solidarias. Hablamos, naturalmente, de una doble satisfacción porque el proveedor inicial deberá quedar satisfecho con el dinero ganado y, el cliente final, con el deleite que le da el producto. Aquí está el secreto último de la verdadera competitividad y de la rentabilidad sostenible.

Ahora bien, volviendo al ejemplo de los ladrillos, hay allí una traslación de satisfacciones que va desde el albañil hasta el camionero. Así se ve la gran funcionalidad del cliente interno, pues,

El concepto market-in señala que cada empleado tiene clientes. Por supuesto, la empresa tiene clientes externos, y tienen que satisfacerse; sin embargo, cada persona de la empresa, por lejos que esté de los clientes externos, tiene clientes. El ahora famoso eslogan de la Gestión Total de la Calidad: “el proceso siguiente es su cliente” indica que cada paso u operación de producción o servicio debe servir a los procesos siguientes. Por lo tanto, los clientes internos tienen la misma importancia que los clientes externos (1).

Otra observación es que si entre algunas de las estaciones de trabajo rompemos la cadena del Just-in-Time y, porque algún operario pueda ser más ágil que otro, dejamos que se hagan amontonamientos intermedios (stock intermedio), la cadena Pull se habrá roto, deshaciendo la conexión que se había establecido entre la pared que se construye y el camión que trajo los ladrillos.

Con el criterio Product-out, la finalidad del trabajo era deshacerse de los ladrillos y cobrar el jornal al final del día. Con el criterio Market-in, el propósito del trabajo es la pared terminada y un cliente contento, el dinero se transforma entonces en un símbolo que representa a los proveedores y clientes satisfechos. En realidad, lo que importa del dinero no es el papel moneda en sí sino la gama de alegrías que produce a lo largo de su circulación.

4. Facilitación de las tareas /observación de los procesos (no romper la cadena)

Siguiendo con nuestro ejemplo, si el peso de la pila de ladrillos fuese demasiado grande, la tarea empezaría a hacerse ingrata para todos y difícil de sostener en el tiempo. Igualmente, si la distancia entre operario y operario fuese muy corta, se entregarían los ladrillos mano en mano, haciendo la tarea más lenta y mucho menos entretenida. Si, contrariamente, la distancia fuera más larga del ideal, aumentará también el esfuerzo exigido. Otra consecuencia de calcular mal la distancia, sería la pérdida del aseguramiento de la calidad en el proceso, pues podrá aumentar la tasa de ladrillos rotos debido a un proceso mal diseñado.

Estas observaciones nos llevan a comprender la importancia de la observación de los procesos y de la capacidad y motivaciones de las personas que los realizan.

De este modo, detectamos oportunidades para mejora simultánea sobre tres ejes principales, de alto impacto en la competitividad y en la rentabilidad:

•  Producción,
•  Productividad
•  Calidad

Por cierto, al hacer el proceso fácil lo hacemos automáticamente más rápido. Con eso aumentamos la producción y la productividad. Al mismo tiempo, lo hacemos estable, lo que nos permite trabajar sobre la calidad. Facilitar el proceso es, entonces, La Regla de Oro de la producción competitiva.

 

La Regla de Oro de la buena manufactura (Tomado de Takao Kasahara)

 

5. Orientación a las debilidades / Detección de oportunidades

El primero de los siete pasos de la Mejora Continua es la selección del problema. Una orientación a las fortalezas nos impedirá ver las debilidades, o sea, la naturaleza del problema. Con esa discapacidad a cuestas, será imposible encontrar temas de mejora. Vemos así que la orientación a las debilidades es una condición necesaria para el sistema de resolución de problemas que propicia la Gestión Total de la Calidad, pues

las debilidades reflejan la distancia entre los ideales y las realidades, y suponen hablar en términos negativos; por ejemplo, es mejor pensar en “reducir los costos” que en “incrementar los beneficios”. Este enfoque centra la atención en las causas raíz de una problemática (”costos elevados que afectan a los beneficios”) y no en sus efectos (”el incremento de los beneficios”). Para que el enfoque sea efectivo, la gerencia debe estimular a los empleados a buscar y revelar sus dificultades, en un clima de confianza donde la responsabilidad por los errores no se asigne a la gente sino a los malos procesos, que deben mejorarse (2).

Las distintas aptitudes adquiridas por el Management Japonés (aptitudes según estándares, de uso, de costo y para las necesidades latentes) fueron acompañadas por un cambio de actitud frente a los desafíos. Según Shiba, en efecto, desde una orientación a las desviaciones respecto al cumplimiento de estándares y la aptitud de uso, se pasó a una orientación a las debilidades, relacionada con la aptitud de costos y luego a una orientación a las oportunidades, relacionada con la aptitud para los requerimientos latentes.

La orientación hacia las desviaciones, a guisa de policía de control, es estática porque se limita a un mecanismo que sirve para cumplir los estándares existentes y las necesidades de uso. Pero las empresas que aplican solamente este criterio nunca lograrán la capacidad progresiva de bajar sus costos a lo largo del tiempo ni de satisfacer las necesidades o deseos aún desconocidos.

La orientación hacia las debilidades, por el contrario, provoca niveles dinámicos de calidad. Permite tratar las debilidades de forma continua, pues a medida que se obtienen las mejoras, se buscará siempre eliminar la debilidad siguiente. Así, los 7 pasos de la mejora reactiva procuran identificar y eliminar la debilidad siguiente más importante.

Por último, la orientación a las oportunidades consigue siempre nuevas definiciones de calidad basadas en necesidades aún desconocidas por los mismos clientes. Una gran diferencia entre las aproximaciones a la calidad reactiva y proactiva es el cambio desde una orientación a la debilidad (por ejemplo, hacia la reducción de costos de un producto existente) a una orientación a las oportunidades (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto) (3).

6. La Mejora Continua

La Mejora Continua —o Kaizen, en su idioma original— es la base conceptual y tecnológica del Management Japonés. Consiste en un sistema de criterios y herramientas que permiten la resolución de los problemas de manera sensata y eficaz. Las actividades de mejora se dividen en tres áreas

•    Mejora proactiva, que se anticipa a las necesidades antes de que éstas se hagan evidentes. Utiliza un proceso de tres fases: comprensión de las necesidades y del entorno del cliente; conversión de la comprensión en requerimientos concretos; y definición operacional de cómo se van a transformar esos requerimientos en un producto terminado

•    Mejora reactiva, que resuelve los problemas una vez detectados. Aquí se utilizan los Siete Pasos de la Mejora Continua y las Siete Herramientas Clásicas de la Gestión Total de la Calidad

•    Control, que verifica el mantenimiento de los estándares de producción

En cada una de estas áreas es preciso recoger datos y procesarlos con un sistema de pasos y herramientas que permite resolver los problemas seleccionados. Un prerrequisito absoluto para que el sistema funcione es adoptar una actitud modesta, que entra en colisión con nuestro habitual modelo de liderazgo, cuya crítica profunda es el tema central de este libro.

Dada entonces su enorme importancia, ampliaremos el concepto señalando algunas ventajas prácticas de la “orientación a las debilidades”:

•    Permite centrar la atención en los hechos en vez de basarnos en opiniones

•    Obliga a centrar la atención en el proceso, no en los resultados, que son la variable dirigida; mientras que debemos centrarnos en la causa, que es la variable que dirige

Como cada producto o servicio es el resultado de un proceso, el modo oportuno para mejorar la calidad es mejorar el proceso que crea el producto. El corolario de este razonamiento es que el centro de atención no está en los resultados, que son la variable dependiente. Los resultados proceden de la clase de proceso que se utiliza. Es por eso que el proceso dirige los resultados.

Los objetivos por sí solos no pueden producir resultados sostenibles. El valor de los objetivos es el de ayudar a decidir lo que los procesos deben poner en práctica para producir los resultados deseados. Ese proceso —y el modo en que se ejecuta— determina entonces los resultados (4).

•    Concentra la atención en las causas raíz, no en soluciones concebidas a priori

•    Mantiene una conexión permanente con la realidad

La orientación a las debilidades es el componente más importante de la identificación del problema para mejorarlo. Para que este concepto funcione bien, la dirección (por ejemplo, los mandos intermedios) debe apoyarlo. Supongamos que los trabajadores desean hacer patentes las debilidades para mejorar la calidad; mientras que, quizá, los mandos medios puedan replicar “nuestra fábrica funciona bien”, “¿por qué no seleccionan otro problema?” o “cuando tenemos algún problema, éste es de poca entidad y podemos resolverlo fácilmente”. Como la dirección ve la realidad a través de los mandos intermedios, si éstos no estimulan y apoyan a los trabajadores que desean descubrir y hacer patentes las debilidades, éstas permanecerán ocultas para la alta dirección. Por otro lado, la alta dirección debe estimular la orientación hacia las debilidades. Si un director recrimina a un mando intermedio por revelar un problema (“¿Por qué ha permitido que suceda?” o “¿Por qué no lo ha resuelto antes?”) entonces es probable que el mando intermedio se resista a presentar otros casos.

El punto clave es que debe estimularse a los trabajadores de todos los niveles a revelar los problemas. La dirección general debe ser paciente y evitar recriminar a las personas por los problemas que puedan haber ocasionado; debe por el contrario alentar que se expongan las debilidades. Si la dirección general no estimula la exposición de problemas, todo el personal los ocultará (5).

•    Desalienta el “embellecimiento” interesado de la realidad

Por ejemplo, si el director general se muestra áspero y disgustado en una presentación de resultados de los equipos de mejora de la calidad, fácilmente, éstos, en la próxima ocasión, recrearán una historia con datos que hagan feliz al director general. Con estas prácticas, la implantación de la Gestión Total de la Calidad será un fracaso (6).

7. Gestión Hoshin

Esta metodología, de altísimo valor estratégico, es una suerte de sistema circulatorio, integrador de todos los niveles de la empresa, que facilita el diálogo entre las distintas áreas, fomenta su solidaridad sinérgica y promueve la visión sistémica del Negocio. Se puede decir que la Gestión Hoshin es “una versión madura de la Administración por Objetivos”, ya que permite superar la división de la empresa en compartimentos estancos, propia de esta última.

A través de una aplicación generalizada del ciclo de la mejora continua, la organización despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rápidamente a un entorno cambiante. El método se ha aplicado con éxito en muchas empresas japonesas —como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsu— y occidentales —de la talla de Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Light, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox (7).

La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros hoshin de menor jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana.

La gestión hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus herramientas resulta subóptima, dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fácilmente lo estratégico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados (8).

Además de la integración horizontal y vertical de la empresa, esta metodología permite integrar la experiencia del pasado con las decisiones para el futuro, pues “aporta un mecanismo sistemático para calcular la diferencia entre lo que se hace y lo que debe hacerse. Determina qué mejoras son necesarias y asegura que las soluciones circulen por toda la organización, de modo que cambie el trabajo diario de todos” (9).

Lo que necesita hacer una corporación lo dicta el pasado (lo que se ha estado haciendo), el entorno, y la visión del futuro. Para tratar el pasado, se dispone de los hechos (lo que ha sido), si se tiene disciplina para estudiarlos. La porción reactiva del PDCA del modelo de dirección hoshin trata lo que ha sido. La porción proactiva se enfrenta con el entorno y la visión del futuro. Una vez que la corporación conoce lo que es necesario, debe coordinar personas y tareas en función de las contribuciones precisas para las necesidades descubiertas (10).

 

La Guía J-Key

 

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Notas:

1. SHIBA, p. 36.
2. YACUZZI Enrique, MARTÍN Fernando, PONCE Claudia y TOLLIO Dante, “Aplicación en la industria farmacéutica de un método de análisis y resolución de problemas para la Mejora Continua” en Pharmaceutical Management, Año 1, Número 2, Septiembre de 1999, pp. 31-38.
3. Cf. SHIBA, pp. 24-25.
4. SHIBA, p. 45.
5. SHIBA, p. 78.
6. SHIBA, p. 78.
7. YACUZZI Enrique, “La Gestión Hoshin: modelos, aplicaciones y características distintivas”, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2005, Universidad del CEMA, p. 1.
8. Ibid., p. 2.
9. Cf. SHIBA, p. 419.
10. SHIBA, pp. 419-420.

 

 

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