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16-03-2011

Fundamentos y evolución del Management Japonés

Un breve análisis de las etapas que siguió el desarrollo del Management moderno


Management Japonés 3.0
Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza

CAPÍTULO I
El Management Japonés

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I. Fundamentos y evolución

El sistema japonés de gestión se basa en tres principios sencillos pero fundamentales:

1. El placer de complacer es tan grande, o más, que el placer de ser complacido. De ahí proviene la concepción de Market-In. De ahí deriva también la genial idea de sustituir las fuerzas “push” por energías “pull”, que conducen a tecnologías mundialmente exitosas como las de Streamlining, Kanban, Sistema Two-Bin o Just-in-time
2. El plano del intelecto debe estar siempre en diálogo con el plano de la experiencia, constatando la veracidad de nuestro pensamiento con los datos objetivos de la realidad. De aquí deriva el modelo WV, descubrimiento de Shoji Shiba que mencionaremos más de una vez en este trabajo (1)
3. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y competitividad de la empresa

El concepto de Market-In —o sea de orientación al cliente, tanto externo como interno— como fundamento del sistema Pull debió pasar por distintas etapas, a saber:

  • Aptitud según estándares
  • Aptitud para el uso
  • Aptitud para la optimización de costos
  • Aptitud para necesidades latentes

Veamos, pues, cómo fue ocurriendo esa evolución de las aptitudes industriales.

Aptitud según estándares

Cuando Edwards Deming llegó a Japón en los primeros años de la década del 50, propuso aplicar métodos estadísticos para el control de la calidad. En ese momento, la industria buscaba alcanzar capacidades que respondían a estándares prediseñados. En efecto,

La aptitud según estándares se refiere a evaluar un producto fabricado según se describe en el manual correspondiente para el estándar prescripto. En otras palabras, la aptitud según un estándar define la calidad del producto como apropiada si éste funciona como los proyectistas pretendían que lo hiciese (2).

Sin embargo, ese sistema responde a un criterio de inspección a posteriori que, visto desde la óptica actual, tiene dos principales defectos:

El primero es que entiende a la calidad como resultado de un control que se hace después de que el producto está terminado. De acuerdo con la aptitud según estándares, se asegura la calidad inspeccionando la producción de un proceso y descartando los artículos defectuosos o de baja calidad. Este sistema hace que, entre otras cosas, se induzca una hostilidad entre quienes hacen el producto y quienes lo inspeccionan, pues pueden llegar a considerarse mutuamente enemigos.

El segundo defecto es su desconocimiento de las necesidades del mercado, pues

La creación de estándares de producción e inspección orienta al personal hacia el producto y a comprobar si funciona conforme se ha proyectado, en vez de hacia las necesidades de los clientes y a comprobar si esas necesidades quedaron satisfechas. Para corregir esas debilidades, las corporaciones líderes japonesas definieron un nuevo nivel en los primeros años 60 (3).

Aptitud para el uso

A partir de ese momento, la industria comenzó a prestar más atención a los sentimientos y percepciones de los usuarios para asegurar la satisfacción de sus necesidades. Así se instaló el criterio de aptitud para el uso, iniciando una segunda instancia de evolución en el Management. Pero no es fácil prever las diversas exigencias de los consumidores, como se ve en el siguiente ejemplo, no exento de comicidad:

Una importante empresa japonesa empezó a producir una nueva máquina lavadora. Sin embargo, se recibían numerosas quejas de clientes de áreas rurales. La empresa envió a sus ingenieros a observar lo que pasaba. Comprobaron que los granjeros estaban usando las máquinas para quitar la suciedad de las patatas. Aunque ese uso no estaba prohibido en el manual, las máquinas no estaban proyectadas para unas cargas tan densas y, a menudo, se averiaban. Cuando el fabricante percibió el empleo que esos clientes hacían con las máquinas, éstas se rediseñaron para tolerar el lavado de patatas, y estas nuevas máquinas volvieron a tener la fiabilidad normal. La aptitud para el uso trata las necesidades reales o deseos del cliente, no solamente los estándares establecidos por el productor (4).

Si bien esa nueva aptitud constituyó un progreso, la adaptación al uso también requería actividades de policía, con la correspondiente enemistad entre inspectores e inspeccionados. Sin embargo, el principal punto flojo era que esa habilidad proporcionaba poca ventaja competitiva, ya que

Si una corporación ha comprendido claramente las características de la aptitud para uso (para satisfacer las necesidades de los usuarios), puede conseguir una posición de monopolio, de modo que quizá podrá cargar altos precios para compensar los más altos costos de la calidad más elevada, asociados con las rigurosas inspecciones. Pero, rápidamente, surgirán competidores que ofrecerán productos igualmente buenos a precios más baratos (5).

Aptitud de costos

Por eso, en los primeros años 70, los japoneses pasaron de la aptitud de uso a la aptitud de costos, que articula simultáneamente alta calidad con precios bajos. Para lograr esa meta, vieron que necesitaban reducir la variabilidad de los procesos de producción, de modo que todos los bienes producidos cumplieran con los requisitos de inspección sin necesidad de desecharse. Esto requirió estudiar a fondo cada etapa de la línea de producción y no sólo el producto final. Dicho criterio fue llamado control de la calidad a través del proceso. Los métodos para lograr ese objetivo incluyeron los 7 Pasos y las 7 Herramientas para la Mejora Reactiva.

Sin embargo, permanece una debilidad. Las empresas que han logrado niveles de calidad para la aptitud de costos fabrican productos altamente fiables, funcionales a bajo costo. Pero los competidores pueden crear productos similares fiables y más baratos. Los países de industrialización reciente pueden copiar las características que encajan en las aptitudes según estándares y de uso con mano de obra mucho más barata y costos muy bajos. Esto le sucedió a Japón en los años 80 (6).

Aptitud para las necesidades latentes

Así se llegó al cuarto concepto de Calidad, que es la aptitud para las necesidades latentes. Eso significó aprender a anticiparse a las necesidades de los consumidores antes de que ellos se dieran cuenta de que las habrían de tener.

Uno de los ejemplos más famosos de una necesidad latente se refiere a la cámara fotográfica Polaroid Land. En 1944, mientras estaba de vacaciones en Santa Fe, Nuevo México, Edwin Land tomó una fotografía de su joven hija. Ella le preguntó por qué tenía que esperar para ver la fotografía. En un paseo solitario por los alrededores de Santa Fe, Land resolvió el rompecabezas implícito en esa pregunta, visualizando la mayoría de los requisitos para una cámara, película y físico-química que permiten lo que denominamos una fotografía de revelado instantáneo (7).

Un ejemplo posterior de una necesidad latente fue el Walkman de Sony, un producto que nadie creía necesitar pero que, tan pronto como estuvo disponible, todos demostraron desear. Hubo muchos otros casos, anteriores como la imprenta o el fonógrafo, posteriores como la moto de agua o Twitter, etc. pero para redondear en pocas líneas los cuatro pasos que acabamos de ver, vale la pena estudiar la evolución de la industria de los relojes, un buen ejemplo de los cuatro niveles de la calidad mencionados:

1. Aptitud según estándares: Si en un reloj se han omitido piezas, no cumple el estándar. Debe desecharse o rehacerse.

2.  Aptitud de uso: Los relojes deben marcar bien la hora para ser aptos para el uso. Los cronómetros de alta calidad (precisos) de los siglos XVIII y XIX se fabricaban con componentes caros y se verificaban rigurosamente. Su costo era alto pero satisfacían este segundo nivel de la calidad.

3. Aptitud de costo: Los relojes con mecanismos electrónicos son al mismo tiempo precisos y baratos, satisfaciendo el nivel de aptitud de costo. Ahora pueden encontrarse relojes de muy bajo precio, que son más precisos que los mejores relojes mecánicos de la era pre-electrónica. Pero la competencia es feroz.

4. Aptitud para las necesidades latentes: La compañía Swatch, una empresa suiza, ha introducido moda e individualidad en el mercado de los relojes corrientes. La satisfacción de una necesidad latente ha permitido a esa empresa cargar precios razonablemente más elevados y obtener buenos beneficios (8).

Los cuatro momentos descriptos llevaron a los japoneses a desarrollar para cada paso nuevas metodologías para la Gestión Total de la Calidad. En el caso de la aptitud según estándares se aplicaron la Estandarización, el Control Estadístico de los Procesos y la Inspección. En el caso de la aptitud de uso se aplicaron las técnicas de Investigación de Mercado y se establecieron equipos interfuncionales. Para la siguiente etapa, de la aptitud de costos, se aplicaron los Círculos de Control de la Calidad, Las 7 Herramientas Clásicas del Control de la Calidad y los 7 Pasos de la Mejora Continua. Finalmente, en el caso de la aptitud para las necesidades latentes, fueron útiles las 7 Herramientas de Planificación y Gestión, conocidas también como las 7 Nuevas Herramientas, y el Despliegue de las Funciones de la Calidad o QFD (Quality Function Deployment), una metodología que permite lograr un común entendimiento entre la gente de marketing, los ingenieros y los directores (9).

Naturalmente, esos cambios produjeron también un importante avance en la integración de la empresa. Primero, las fábricas dejaron de ser talleres artesanales para transformarse en organizaciones compartimentadas que podían producir poca variedad de productos estándar pero con gran eficiencia. Sin embargo, en la segunda mitad del siglo XX, esa segmentación convertía a las empresas en una yuxtaposición de compartimentos estancos que no permitía adoptar los cambios requeridos por las nuevas definiciones de la calidad. En efecto, dicha disociación del conocimiento es altamente nociva, pues responde a una fuerza centrífuga que conduce a la dispersión de intereses, atomizados en las ambiciones individuales de cada uno de los participantes. Por eso, debe buscarse siempre la integración de esos intereses y de los conocimientos con ellos asociados, pues

para coordinar la marcha de los diversos procesos rutinarios en una misma dirección, lo mismo que para cambiar o renovar dichos procesos, es imprescindible que las políticas corporativas constituyan una suerte de fuerza centrípeta que enlace y reúna a los tres grandes recursos de toda empresa: gente, cosas y dinero. Deben reflejar un apropiado balance o equilibrio entre ellos; en forma completa y con sentido de las proporciones.

[… Naturalmente,] una empresa es económicamente viable sólo si es eficaz en cuanto a la generación de ganancia. En tal sentido, la ganancia es una condición necesaria para el éxito empresarial, aunque no suficiente. De ninguna manera tiene que ser el único propósito de las empresas, ya que no podría subsistir a largo plazo si se conducen solamente desde dicha consideración. Sin embargo, con frecuencia, es dable observar la mera persecución de resultados financieros. Por ejemplo, la reducción de la estructura de la organización a un tamaño tal que no puede realizar investigación y desarrollo, hipotecando el futuro de la empresa; o bien, el aumento exagerado de los precios de sus productos y servicios, con irrecuperable pérdida de mercado.

Para el éxito a largo plazo de las empresas es fundamental un auténtico compromiso de sus equipos de dirección con los respectivos negocios. Las funciones de investigación y desarrollo, lo mismo que la mercadotecnia, se deben integrar al planeamiento corporativo y se deben prever al igual que las comerciales y las financieras. Es más, el éxito de los negocios a largo plazo está frecuentemente asociado al compromiso con todos los componentes interesados que interactúan en las empresas (10).

En ese contexto, vemos cómo el componente humano y la problemática comunicacional cobran importancia creciente como factores críticos de éxito. En efecto,

el consultor alemán Claus Möller ha señalado: “Coloque a sus empleados en primer lugar y ellos harán lo mismo con sus clientes. Mientras no haya calidad humana, la calidad técnica será irrelevante. Es muy fácil copiar un producto+servicio, lo difícil es copiar el funcionamiento de un sistema empresarial. Las empresas fallan en lograr sus políticas porque no las han integrado a la vida de la organización. La gente vuelca su mente en ellas pero no su corazón” (11).

Respondiendo a esa realidad, comenzó una inversión del criterio, mediante una integración de las empresas y sus entornos, derivada de las sucesivas innovaciones de la Gestión Total de la Calidad. Así, se empezaron a conectar mejor los distintos niveles jerárquicos, en una integración vertical, por un lado; y en una integración horizontal, por el otro, que conectaba las diferentes funciones, como Marketing, Producción, Clientes o Proyectos. Como derivación de la nueva aptitud para necesidades latentes, se agregó luego la integración de los procesos, con dos significados:

La integración de los procesos que están más allá de los departamentos funcionales de la empresa (por ejemplo, procesos del cliente que se usan para identificar necesidades anticipadas), tratándolos como procesos internos y

La extrapolación de lo que se aprende sobre procesos en un área a procesos de otras áreas, de modo que toda la empresa pueda anticipar mejor las necesidades de los clientes (12).

Otro importante cambio fue el paso de la calidad de conformidad hacia la calidad de diseño. La primera se ocupaba del cumplimento de los estándares de calidad o de precio. La segunda, asumió el uso de la investigación de mercados para apoyar la aptitud de uso y el empleo de QFD y de las 7 Herramientas para la Mejora Proactiva (las 7 Herramientas de Planificación y Gestión), facilitando así el rediseño de los productos o servicios y de los procesos que los producen para apoyar la aptitud para los requerimientos latentes (13).

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Notas:

1. El Modelo WV es un modelo para la resolución de problemas —relacionado directamente con la Rueda de Deming (Plan, Do, Check, Act) y los siete pasos de la mejora continua— que transita permanentemente entre el plano de lo intelectual y el plano de la experiencia. Consiste en  identificar un problema, explorarlo, formular el aspecto sobre el que se va a trabajar, especificar un tema de mejora, recoger datos, analizar la situación, determinar las causas raíz, planificar una solución, implantarla, evaluar sus efectos y estandarizar el proceso. El particular mérito de este modelo es que identifica con claridad cuándo usar el intelecto, cuándo la experiencia práctica, y cómo articular eficazmente ambas habilidades.
2. SHIBA, p. 4.
3. SHIBA, p. 5.
4. SHIBA, p. 6.
5. SHIBA, p. 7.
6. SHIBA, p. 10.
7. SHIBA, pp. 11-12.
8. SHIBA, p. 12.
9. Cf. SHIBA, p. 20.
10. SIMONASSI Luis & LEITER Alfredo, Dirección estratégica de la producción, Buenos Aires 2003, Nueva Librería SRL., pp. 456-457 (el subrayado es mío).
11. SIMONASSI y LEITER, p. 457.
12. SHIBA p. 23.
13. Cf. SHIBA, p. 24.

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