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19-10-2014

Entrevista a Ken Blanchard


Extracto de las preguntas que  le realizaron en el 13 de mayo de 2004,  en la Escuela de Negocios de la Universidad de Ohio (Ohio University)



P - ¿Qué retos usted prevé para el liderazgo hacia el futuro?

 

R - Creo que el reto más grande para las empresas en el futuro será retener su gente buena. La gente ahora tiene tantas opciones, y todo el mundo está detrás de tu gente buena. Así que si uno piensa que su gente es solo el me-dio para el fin y no son importantes, la gente se va a ir. El indicador número uno de satisfacción en el trabajo hoy es la relación que se tiene con el jefe, y la razón número uno por la que la gente deja las empresas, es su relación con su jefe.


Una cosa que se necesita hacer es tomar el reto de la retención seriamente. Por ejemplo, tomemos una empresa como Wal-Mart. Su rotación de personal es de aproximadamente 85% al año. Cuando uno tiene 1.4 millones de personas trabajando para uno, esto significa que estamos rotando un millón de personas al año. Eso tiene que ser muy costoso.
 

Estamos bajando personal y tercerizando (outsourcing) para ahorrar dinero, sin embargo nuestra mejor y mayor manera de ahorrar dinero es reteniendo nuestra gente. Siento que ese es un gran reto.
 

El otro reto es no quedarse haciendo negocio de la misma manera que se hace en la actualidad. Las cosas están cambiando rápidamente. Nuestra competencia principal no es solamente otras empresas del tamaño de la nuestra, es el individuo en un taller que está comenzando a hacer negocio de manera innovadora. Uno tiene que poder adaptar sus prácticas actuales y manera de pensar y perseguir la innovación.
 

Las cosas están cambiando tan rápidamente ahora que uno tiene que manejar el presente y crear el futuro al mismo tiempo, pero no pretender que el mismo grupo de personas haga ambos. Si usted toma personas con responsabilidades de trabajo actuales por tres días para hacer su planificación estratégica, éstos matarán el futuro porque tienen intereses creados en el presente o porque se encuentran abrumados por él.


Para pensar creativamente sobre el futuro, nosotros en las Empresas Ken Blanchard, hemos establecido una Oficina del Futuro, compuesta por tres o cuatro de nuestra gente que no tienen responsabilidad operativa. Su trabajo a tiempo completo es estudiar lo que está pasando en las organizaciones de capacitación y que se está desarrollando en tecnología.


Cuando ocurrió el sept. 11, las empresas cortaron los viajes, y la reducción de costos se volvió importante. Si nosotros no hubiéramos tenido nuestra Oficina del Futuro, estaríamos en un gran problema, pero como sabíamos mucho más sobre tecnología interactiva, aprendizaje en línea, video-conferencias, y todo ese tipo de cosas, no solamente sobrevivimos, sino que prosperamos. Otro gran tema de preocupación que veo es que la brecha entre aprender y hacer es significativamente mayor que la brecha entre ignorancia
y conocimiento.


Uno de los problemas que hemos notado es que las empresas no están dándole seguimiento a la capacitación. Las empresas envían a mucha gente a mucha capacitación. Luego regresan a casa, sus casillas de mensajes están llenas, su memoria de mensajes electrónicos está saturada, y todo el mundo le está esperando.


No tienen oportunidad para pensar acerca de lo que han aprendido, por lo que nosotros empezamos a brindar seis sesiones telefónicas de orientación (coaching) después de cada capacitación.


Obtuvimos tremendos resultados porque los estudiantes tenían conversaciones de cincuenta minutos semanalmente con alguien no involucrado emocionalmente en sus vidas.


En estas conversaciones puede que les diga “¿Qué obtuvo de esta capacitación? ” “¿Qué tiene que hacer? ”, a lo que ellos pueden responder: “Voy a hablar con esta persona aquí, voy a tener esta reunión, y haré esto”. Yo les digo “Eso suena grandioso, hablaré con usted la próxima semana para saber como le fue”.


En la siguiente llamada,  puede que ellos informen que no tuvieron la reunión y por qué. Puede que les diga, “Muy bien, llámeme mañana después que haya tenido la reunión”. Los estudiantes están de acuerdo en hacer esto.


Seis semanas de seguimiento por alguien para refrescar lo que han aprendido y preguntarles como lo están aplicando hace que la capacitación sea increíblemente efectiva.


La brecha entre aprender y hacer es un reto para las escuelas de negocio también, porque tienen que entender lo que sus estudiantes de maestría en administración (MBA) están haciendo y cómo hacer que su aprendizaje sea más vívido. Las escuelas necesitan programas de seguimiento para los graduados y mantenerse en contacto con ellos.


Necesitan ser proactivos en lo que los estudiantes están haciendo y aprendiendo, porque el éxito de sus estudiantes mantiene sus escuelas de negocio en primer puesto. Su éxito depende de achicar la brecha entre aprender y hacer. Creo que cada escuela de negocios debería tener un decano a cargo de aplicaciones externas o de hablar con los clientes.


P- ¿Qué está faltando en los líderes actuales?

R- Cuando miro al espectro total de los negocios, creo que los líderes en los negocios están mejorando. Las personas están siendo mejor capacitados y están más conscientes de su ambiente. El problema es que la gente está bajo una tremenda presión. La única cosa que me previene de dar a los líderes un diez, es que ellos piensan que hay que escoger entre resultados y gente.


Piensan que es una situación de uno u otro, o se cuida de la gente o de los resultados. Para mí, ambos son igualmente importantes porque la gente que se siente bien consigo misma produce buenos resultados.


También, la gente que produce buenos resultados se siente bien sobre sí mismas. Un área en la que realmente muchas empresas no hacen un buen trabajo es el de gestión del desempeño a nivel individual. Generalmente deja mucho que desear. Debemos ver tres aspectos en el manejo del desempeño.
Uno es la planificación del desempeño, estableciendo metas, objetivos y necesidades de capacitación
Segundo, la orientación (coaching) día a día para ayudar a su gente a lograr sus metas. Tercero, la evaluación de desempeño.


En la mayoría de las empresas, el mayor énfasis es en evaluación, lograste resultados o no, y que tan bien. Cuando brindo consultoría a estas empresas, me muestran su último formato de evalua-ción de desempeño y me preguntan si me gusta. Les digo que ellos pueden botar el formulario porque lo que tratan de medir no está relacionado con el desempeño, tales como iniciativa, creatividad, deseo de tomar responsabilidad, y posibilidad de ascenso, que realmente nadie sabe como medir.


Como resultado, el personal le hace el juego a la jerarquía en vez de enfocarse en resultados.
 

Bajo estas condiciones, teniendo una buena relación con el jefe, no resultados, lo
pone por delante en la organización.


La acción real para mí está en la planificación y en la orientación (coaching). La planificación del desempeño le esta dando a la gente su último examen antes de tiempo. Orientación (coaching) está enseñando las respuestas del examen final.


Cuando la gente llega a la etapa de la evaluación debería haber logrado sus metas. Todos deben poder obtener notas de “A”. ¿No sería grandioso para las organizaciones? Mucha gente dice que no pueden evaluar a todos altamente debido a la pirámide corporativa, hay menos espacios a medida que se va subiendo en la organización. Eso es ingenuo porque piensan que las cosas siempre serán igual.
 

Si usted establece un sistema de gestión del desempeño donde la gente se sienta segura y ven a sus gerentes como socios en su progreso, esta gente empezará a tener curiosidad, ser creativa y a tener ideas para nuevos negocios para usted, que le llevará a un crecimiento del negocio. Más espacios arriba estarán disponibles.


Hay otro tema importante en el liderazgo que causa problemas para muchos líderes en los negocios.
Jim Collins pasó cinco años estudiando a los líderes que eran capaces de sostener un buen desempeño a través del tiempo. Encontró dos cualidades que caracterizaban a estos líderes.
La primera era voluntad, la determinación para perseguir una meta y culminar una misión. Esto es tenacidad hacia resultados. La segunda fue humildad. Las personas con humildad no piensan menos de sí mismos, solo piensan menos sobre sí mismos.


Los grandes líderes, cuando las cosas van bien, miran por la ventana y le dan crédito a todo el mundo.
Cuando las cosas no van tan bien, ellos miran al espejo y dicen “¿Qué pude haber hecho diferente?”
Los gerentes típicos, cuando las cosas van bien, miran en el espejo, se tocan el pecho y dicen qué grande son. Cuando las cosas van mal, miran a su alrededor buscando un culpable.

 

P - ¿Qué previene a muchas de las empresas a emular a las exitosas? ¿Por qué hay una brecha tan grande en saber-hacer en la gestión gerencial?


R -
No se puede tomar una píldora de liderazgo y convertirse en un buen líder. Nuestro estudio refleja que las personas, particularmente la gente joven, desean un líder con integridad, uno que haga lo que dice (walk the talk).


Desean una relación de socio y buscan afirmación, añoran ser sorprendidos haciendo algo bien.
Cada vez me convenzo más que el liderazgo es tanto disciplina como arte. Muchos líderes no son lo suficientemente disciplinados.

 

Peter Drucker dijo que nada bueno pasa por accidente. Hay que construir estructuras,
poner disciplina en el liderazgo.


Cuando hacemos consultoría con los gerentes, les pedimos que dediquen un mínimo de
quince a treinta minutos por semana a hablar con su gente en base individual.
Si no pueden hacer esto una vez por semana, por lo menos hacerlo cada dos semanas. Les decimos que dejen que su gente lleve la agenda.


Que pregunten qué está pasando con ellos, cómo les está yendo, cómo les va con sus metas, y qué ayuda necesitan. Usualmente estos gerentes nos dicen “¿Cómo voy a hacer eso? No tengo tiempo”. A lo que les digo, “Suponga que tiene diez personas trabajando con usted y usted dedica un total de treinta minutos con cada uno. Son cinco horas. ¿No tiene cinco horas en la semana para dedicarlo a su gente? ¿En qué está ocupado? ” Es por esto que digo que no son disciplinados. La gente se distrae y gasta tiempo en cosas sin importancia. Creo que la gente pasa mucho tiempo en reuniones, mucho tiempo politiqueando, haciendo muchas cosas que las ven como más importantes para su futuro ajenas a lo que está pasando con su gente y su desempeño. Les falta disciplina.
Estoy seguro que usted conoce algunas personas en su vida que son considerados y recuerdan su cumpleaños. ¿Cómo se vuelven considerados? Mantienen un sistema organizativo que una semana antes de su cumpleaños dicen, “El cumpleaños de mi amigo es dentro de una semana”.


Tenemos que ver el liderazgo como una disciplina, no solamente un estudio de disciplina, sino una disciplina de hábitos y estructuras que hacemos consistentemente. Gastamos mucho tiempo tratando de encontrar nuevos conocimiento y no el suficiente en aplicar lo que hemos aprendido. De alguna manera asistir a conferencias y talleres suena más glamoroso que ir a las trincheras, enrollarnos las mangas, y trabajar con nuestra gente para obtener buenos resultados. Empresas como Disney y Wal-Mart invitan gente a ver lo que están haciendo. ¿Por qué estas empresas com-parten sus secretos con otros?
Recuerdo cuando Roger Milliken corría Milliken Textiles y ganaba todo tipo de premios de calidad. Empezó una Universidad de Calidad e invitaba a todo el mundo a tomar cursos allí, incluyendo a sus competidores.


Le pregunté por qué él invitaba a sus competidores, y él contestó: “Las relaciones públicas son buenas, y ellos nunca harán nada con lo que han aprendido. No son disciplinados”.


Para ser bueno en lo que sea hay que ser disciplinado, practicar, y seguir repitiéndolo. Tenemos esta mentalidad de programa de televisión, donde el problema se genera en los primeros diez minutos y se soluciona al final de la hora.


Esto también presenta un reto para las escuelas de negocios, no enseñarle más a los estudiantes sino empujarlos a adentrarse en lo que están aprendiendo. Hay mucha
distracción para los estudiantes, celulares, juegos, trabajos, novias, novios, familias disfuncionales, etc.
Los líderes se distraen por lo que sale en los periódicos, demandas de Wall Street, demasiadas regulaciones, y todo lo demás. Se les olvida lo básico. Pierden disciplina.

 

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